GESTÃO DO CONHECIMENTO
O que é a Gestão do Conhecimento nos conceitos e idéias de autores mais pesquisados e envolvidos na atualidade com a prática dessa disciplina? Em tempos nos quais as organizações e nações passam por grandes mudanças, verifica-se a necessidade de tornarem-se capazes de exigir cada vez mais de si mesmas um esforço enorme por atualizar-se e empenhar-se em estar melhorando seu desempenho e ao mesmo tempo ganhando qualidade.
Esta capacidade de mudança e adaptação às demandas de cada organização exige muito mais que recursos tecnológicos modernos, maquinários de ultima geração, investimentos altíssimos em estruturação de processos, pois, os esforços levam as organizações a melhorarem inclusive no aproveitamento máximo do potencial de seu pessoal.
Muitas empresas usam de forma equivocada seus recursos financeiros apostando em soluções que demandam grande esforço, mas nem sempre resolvem suas necessidades ou problemas, conforme dizem Davenport e Prusak (1998, p.1).
É comum encontrar empresas que são bem estruturadas em suas sedes, com prédios e equipamentos caros, mas com pouco investimento no aprimoramento da capacitação de seu pessoal que pode ter como resultados muito maior retorno palpável para a empresa e seus acionistas.
A qualidade, segundo Prahalad (1998), é hoje apenas o preço de entrada que a empresa precisa pagar no mercado. A vantagem competitiva para o futuro é a capacidade de criar produtos e negócios fundamentalmente novos, assim, os investimentos em programas de qualidade levam as empresas a investirem também em um melhor aproveitamento do seu potencial humano.
Assim, verifica-se uma situação onde se deixa de investir no desempenho da empresa pelo aperfeiçoamento de seu potencial humano com mudanças nas praticas de trabalho e geração de conhecimento para que a empresa se lance a frente na competitividade para, ao contrario, gastar recursos que podem não dar um futuro seguro e melhor para os donos do negocio.
Diante de todas estas necessidades de aprimoramento da gestão, faz-se necessário, inicialmente, um estudo mais profundo sobre os conceitos da gestão do conhecimento que se apresentam como uma ferramenta para melhoria da competitividade e crescimento das empresas e assim, poder analisar no capítulo nº 4 deste trabalho, depois de aplicada a pesquisa, como as empresas que desenvolvem programas da qualidade estão utilizando as técnicas de gerenciamento do conhecimento de forma a contemplar o alcance dos benefícios da gestão do conhecimento.
1. Gestão do Conhecimento (GC)
Os estudos publicados sobre as ferramentas de administração de empresas, na atualidade, mostram que os gerentes ou responsáveis pelos dos programas da qualidade e produtividade têm lançado mão de métodos de padronização de procedimentos operacionais e de definição e qualificação dos requisitos de recursos organizacionais para obtenção de uma eficiência cada vez mais apurada dos processos organizacionais. Também têm sido definidos os requisitos mínimos de recursos necessários para a boa gestão empresarial de forma que muito do que se usa na técnica de implantação de programas da qualidade já é conhecido e publicado em literaturas do gênero. Entretanto, há diferença entre organizações que maximizam seus resultados utilizando o conhecimento das pessoas como que se estivessem conectando seus cérebros e integrando os conhecimentos para formar uma organização do futuro muito mais voltada para a criatividade, inovação, geração de idéias, buscas de entendimento com sua clientela e interesse na qualidade de vida de seus membros e comunidade em geral. À base da consideração destes aspectos e valorizando a necessidade de utilização dessa ferramenta aqui denominada de gestão do conhecimento como forma de melhoria da qualidade da gestão e da produtividade foi que definimos pelo o foco deste trabalho.
A gestão do conhecimento (GC) é definida por Burlton como:
“É o conjunto de práticas que melhora a capacidade dos recursos humanos e aumenta sua habilidade para compartilhar o que sabem. GC deve estar orientada para a melhoria da performance da empresa” (ROGER BURLTON, 2001).
2. Terminologia da gestão do Conhecimento
A manutenção de um sistema de gestão do conhecimento depende de como as pessoas estão conhecendo e utilizando os mecanismos de interação entre o “conhecimento tácito” e o “conhecimento explícito”. A compreensão destas modalidades de conhecimento é fundamental e importante para um processo de aprimoramento do sistema de gestão das competências numa organização.
Para conhecer melhor a definição de conhecimento tácito pode-se recorrer a Nonaka e Takeuchi (1997) que descreve este tipo de conhecimento como sendo algo pessoal, que está no cérebro das pessoas, resultante de suas experiências e ações formado com suas emoções, valores, desejos ou ideais, mas que no sentido amplo é o novo fator de produção para as organizações. Já o conhecimento explícito é aquele que está exposto nos documentos, nos computadores e sistemas de uma organização, ou seja, que foi transferido dos cérebros das pessoas para acesso por membros da empresa de forma sistematizada e controlada.
A criação do conhecimento na organização se faz por meio de uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Essa interação é formatada pelas mudanças entre quatro diferentes modos de conversão do conhecimento.
Socialização – é a atividade de conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito, que se liga às teorias dos processos de grupo e da cultura organizacional. Pode ser aprendido ou ensinado através da observação, imitação, pratica, ou seja, através do compartilhamento das experiências, que podem ser adquiridas, observadas em reuniões, nas quais pode-se ampliar a confiança mutua entre os participantes, o que é fundamental para a troca de experiências.
Externalização – tarefa que leva a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explicito. Por meio desse processo de conversão, o conhecimento tácito é transformado em conhecimento explicito por meio de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito.
Combinação – diz-se das atividades de conversão do conhecimento explicito em conhecimento explicito, que tem suas raízes no processamento de informações. Nesse modo de conversão de conhecimento, a combinação de conjuntos diferentes de conhecimentos explícitos através de reuniões, documentos, conversas telefônicas, etc. podem levar a novos conhecimentos.
Internalização – processos de conversão de conhecimento explicito em conhecimento tácito, este ligado intimamente com o aprendizado organizacional. Este tipo de conversão está muito relacionado ao “aprender fazendo”, quando se incorpora o conhecimento explicito tornando-o tácito.
Também, pode-se relembrar Sternberg (1998) que relata que o conhecimento tácito é importante para o individuo poder se adaptar ao meio em que esta inserido.
Veremos, a seguir, um pouco do histórico sobre como o conhecimento foi sendo objeto de estudo e exploração nos sistemas de gestão das empresas no mundo todo.
3. Visão Antropocêntrica
Começamos pelo estudo de Sveiby (1998) onde podemos formular alguns relatos da visão antropocêntrica do que ocorreu no âmbito interno e na economia das organizações com a transição da era da indústria para a era do conhecimento, é o que se segue nos próximos itens.
No que se refere à transferência do conhecimento pela tradição o autor Sveiby (1998) relata que as palestras e as apresentações audiovisuais são exemplos de transferência de conhecimento pela informação; aprender fazendo é um bom exemplo de transferência de conhecimento pela tradição. Portanto, a competência é transferida com mais eficácia quando o receptor pratica o processo e é esse processo que Michael Polany chama de tradição: o processo no qual o aprendiz recria pessoalmente as habilidades do mestre. Há de salientar que é muito importante haver uma interação entre informação e tradição, entre conhecimento explícito e tácito.
3.1 Foco na Era Industrial
A visão da era industrial sobre o uso do conhecimento leva a crer que a alta direção das empresas, na maioria das organizações, considera as pessoas como geradores de custos ou simplesmente são recursos para as organizações. É assim que muitos gerentes de empresas consideram seus funcionários se referindo a eles como pessoas incompetentes incapazes de ir a um passo adiante sem o comando de um chefe superior.
Esta situação, não muito antiga na era industrial, vem fortalecer muito o poder dos gerentes que são tidos como todos poderosos em seus cargos de comando das equipes administrativas e operacionais das empresas. A determinação de seu poder vem principalmente justificada pelo seu nível hierárquico na organização e que determina o quanto podem exercer de controle e superioridade sobre os “ingênuos subordinados” empregados da empresa. Toda esta situação vem fazer ferver o interesse dos operários por se oporem aos empresários capitalistas que oprimem e exploram a mão-de-obra tirando dela até o sangue para enriquecer cada vez mais quem está no poder nas companhias. Assim é que muitos não se dispõem a se sentirem dispostos a somar esforços em melhorar seu desempenho e comprometer-se com o ritmo exigido pela firma para melhorar os níveis de produtividade e qualidade.
A direção jamais parece se preocupar em analisar o comportamento e atitude primordial da gerência que se aplica em cada vez desenvolver com mais afinco as atividades de supervisão dos seus trabalhadores subordinados. O mérito de um gerente industrial é todo relativo à sua capacidade de fazer produzir mais e mais cada equipe de trabalho sugando todas as energias e capacidades físicas sob a mira de seu olhar de supervisão que não dá folgas a ninguém. Quando alguém parece despontar para tornar-se um colaborador que vem a inovar um processo, apesar de ser isso algo raro no mundo das empresas para o nível de subordinados, é logo rebatido com dizeres do tipo “você é pago para trabalhar e não para pensar” e fica então se sentido como apodado para cada vez mais ir desistindo e deixando apagar a chama de sua intuição inovadora e capaz de contribuir para melhorar processos.
Toda a atividade gerencial se resume em comandar e supervisionar todo o efetivo da “tropa” que parece marchar e não deixar o capitão desapontado com falhas. Este por sua vez sempre está de olhos e ouvidos atentos a tudo que se fala e escreve no âmbito das instalações da empresa, querendo usar de qualquer informação para encaminhar uma rajada de ordens destruindo qualquer pensamento de que a empresa não tem olhos para vigiar. Na verdade, todo o sistema de informações existente na empresa atende às forças e interesses dos gerentes que considera a informação não como um recurso para comunicação, mas como uma arma para controlar e atacar a todos justificando o seu poder.
Assim, podemos dizer que sempre que os operários se dedicam a produção estão realizando atividades que exigem o domínio e contato com insumos físicos para criação de produtos concretos que vão ser chancelados com a marca da empresa única detentora do poder de produção. Esse mesmo quadro de funcionários não tem acesso se quer a informação do desempenho de seu produto no mercado porque a ele não cabe feedback já que não participa nem opina na gestão da evolução dos negócios da empresa. Para ele tanto faz se o produto disparou nas vendas ou vem fazendo a empresa crescer no mercado, pois sua remuneração ou retorno de comprometimento vai ser zero, o que não ocorre se o produto despencou das prateleiras, pois seu emprego está a perigo e pode ser até que ele seja considerado o “grande culpado” pelo insucesso da marca. Desta forma, jamais tem acesso ao canal de comunicação que comenta os resultados bons na empresa já que lhe compete sempre ficar de rosto virado para a máquina que produz e para o gerente que lhe supervisiona sem nunca ter que prestar contas de suas decisões ou erros de decisões estratégicas.
A imponência das fábricas está atrelada ao arranjo físico das máquinas de produção que determinam o paraíso industrial gerado pela direção da empresa e seus gerentes e supervisores. Os operários jamais podem pensar em mudar ou questionar a ordem das seqüências das máquinas que foram definidas para serem assim operadas, a melhor maneira possível tendo que o retorno da produtividade que sair justamente do suor e horas de trabalho de cada operador. Um melhor direcionamento ou composição do fluxo de seqüencial dos processos poderia até ser mais útil e produtivo, mas se o gerente aprovar ou o patrão mandar, porque trabalhador subordinado não foi feito para dar opinião ou mudar o que está dando certo.
Neste situação de controle e exploração sem valorização do capital humano sempre reinou a cultura do mais forte sobre o mais fraco, e sempre os mais fortes tiveram as vantagens de colocarem seus filhos nas melhores escolas já que o poder financeiro também estava a seu lado nas relações sociais. Este mesmo poder enfiava “goela a baixo” o padrão de relacionamento que cada fornecedor teria com seus clientes de forma que cliente teria sempre que pedir para ser atendido e aguardar chegar a sua vez e a vontade do atendente.
Mas como as coisas podem mudar sempre os funcionários também tinham que fazer cursos e se aperfeiçoar, pois a demanda de empregos crescia menos que o índice de desempregados no mercado e quem tinha o conhecimento tinha com ele o poder do cargo, a segurança de ter como controlar, pois era “dono do assunto”. Uma vez que um funcionário fizesse um curso para aperfeiçoamento do seu trabalho esse usava esse aprendizado como fonte de poder para se manter na posição e galgar novos níveis hierárquicos, o que significa que muitos poucos se dispuseram a compartilhar este conhecimento com medo de perder o valor que lhe atribuía na escalada do crescimento na carreira.
Assim essa cultura incentivada pela forma de gerenciamento nas grandes corporações escravizou e “podou” muitos homens e mulheres capazes de contribuir com o aprimoramento das idéias para o crescimento organizacional. Todo o conhecimento apreendido em treinamentos visava inovar as ferramentas e produção e controles sem valorizar o ganho individual das equipes de uma companhia.
3.2 Foco na era do Conhecimento
Nesta oportunidade queremos relatar um pouco do que representaram os paradigmas da era do conhecimento iniciada por volta dos anos 90 e que fez com que muitas empresas multiplicassem suas receitas através da atuação consciente das pessoas a favor do negócio de sua organização.
É dessa era a grande possibilidade de um funcionário poder alavancar sua carreira pelo reconhecimento do seu potencial de conhecimento colocado em prática. Esses operários que são convidados a se manterem sempre estudando e concluindo seus cursos secundários e técnicos vão colocar em cheque o conhecimento de gerentes e engenheiros que desenham os processos nas grandes organizações.
Sua atuação como trabalhadores do conhecimento faz surgir nas empresas um clima favorável à criatividade e ao pensamento inovador onde o terreno do desenvolvimento faz germinar e progredir métodos de produção mais eficazes e tecnologias mais baratas. Os gerentes e supervisores se determinam a apoiar essa mudança que gera a dinâmica do produtivo onde toda a empresa é competente e comemora o alcance de objetivos e metas determinados pelos próprios responsáveis de cada processo.
A comunicação faz uso da informação como ferramenta e recurso para agilizar e aprimorar o intercâmbio de idéias e dados dentro das empresas, isso faz com que os trabalhadores do conhecimento possam se ver processando idéias e conhecimento em estruturas intangíveis muitas vezes organizadas em redes de conhecimentos com ligação a muitas instituições de ensino.
O desenvolvimento de processos e idéias que geram resultados lucrativos para as empresas leva em consideração o tempo e o esforço em adquirir conhecimento para aprimorar processos e novos negócios. A soma dos esforços de todos os membros de uma equipe dá valorização ao trabalho conjunto valorando ainda mais os resultados obtidos que quase sempre são acima do estimado pelas contas iniciais.
A organização das fábricas segue um aspecto de mistura de pessoas e máquinas sem muita lógica, mas que se traduz no sistema mais produtivo que a concorrência já pode observar. É o resultado de atuação conjunta de equipes multifuncionais que se empenham em projetos com comunhão de idéias e atividades no objetivo único de atender ao compromisso de pontualidade de cada pedido. O processo de comunicação flui na empresa, nas comunidades e no mercado. Isso aumenta a interação entre as pessoas que passam a direcionar melhor os fornecedores para encaminharem as mudanças em suas empresas fazendo inverter a direção de quem põe mais requisitos nos sistemas administrativos e operacionais em uma organização. Ou seja, o cliente cada vez mais com a multiplicação dos meios de comunicação e da mídia se torna um sujeito consciente e exigente podendo até ditar como devem ser estruturados os processos em um fornecedor ou mercado de certo produto.
A busca das empresas cada vez mais acelerada por conhecimento faz com que companhias norte-americanas e européias comecem a contratar executivos que passam dois a três meses em trabalhos temporários revisando processos e incrementando a organização com suas cargas de conhecimento que passam a ser explicitados a favor da empresa como se fosse uma energia extra que vai dar mais vida para a empresa continuar sua trajetória na corrida pela sobrevivência.
A valorização das empresas começa a ser medida cada vez mais pelos seus novos ativos que não costumavam aparecer nos números da contabilidade. É a apreciação pelo quanto uma companhia poderá gerar de lucros tendo sua capacidade de conhecimento de um setor e exploração do mercado sendo comprovada com os resultados de crescimento financeiros. Essa diferença vai determinar o valor de mercado das ações das companhias que são citadas na mídia como as mais avançadas tecnologicamente em suas áreas de atuações. Pelo menos assim tem sido o caso de organizações fantásticas como a Microsoft e a Mitsubishi.
A respeito do conhecimento organizacional, pode-se dizer que este se constitui a partir da estrutura interna, que é o fluxo de conhecimento dentro de uma organização – as patentes, os conceitos, os modelos e os sistemas de computação e administrativos que servem de suporte para os profissionais envolvidos no processo de criação de conhecimentos com os clientes. “Como os funcionários se combinam com a estrutura interna para constituir a organização, gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização” (SVEIBY, 1998, p.93).
Gerenciar um sistema de conhecimentos na organização é um processo complexo e não existem receitas prontas para cada empresa. Seria um paralelo com o que Deming (1990) no caso da Gestão pela Qualidade Total, cunhava como a "esperança do pudim instantâneo": "Um obstáculo importante é a premissa de que a melhoria da qualidade e da produtividade é alcançada repentinamente pela afirmação da fé" (SERAFIM FILHO, 1999, s-p).
Segundo Serafim Filho (1999) uma das questões centrais do estudo das organizações trata da divisão de tarefas como fonte da alienação do trabalhador: as obras de Taylor - Administração Científica (1856), e de Weber, Burocracia (1971) - evidenciam essa proposital busca da alienação do trabalhador para obter em contrapartida o aumento da produtividade.
Ainda, pode-se descrever o que destaca De Masi (2000, p.185) que, a partir do século XX, uma nova transformação de época desencadeou hipóteses interpretativas e investigações preventivas, quando os filósofos monopolizam a discussão sobre a criação de novos conhecimentos que não é apenas uma questão de aprender com outros ou adquirir conhecimentos externos, entendendo que este conhecimento deve ser construído, exigindo uma interação intensiva e laboriosa entre os membros da organização, em paralelo com a atuação de sociológicos e economistas contemporâneos.
Segundo o autor Sveiby (1998) a diferença do ativo contábil de uma organização em relação aos ativos intangíveis não se encontra só nas empresas de tecnologia, pode-se encontrar em várias empresas de vários setores da economia como siderúrgica, higiene pessoal, saúde, entre outras, só que há empresas do mesmo ramo que são valorizadas e outras não, esta diferença encontra-se no uso de novas tecnologias e na abordagem gerencial que libera a competência de seus funcionários.
4. O Tripé da Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento tal como é concebida pelos autores citados neste trabalho é sustentada sobre o tripé:
- conhecimento, talento e criatividade;
- interação;
- relacionamento interno e relacionamento externo com clientes e fornecedores.
Vamos assim comentar os conceitos teóricos de cada um destes elementos relacionando seu significado com o contexto organizacional.
4.1 O Conhecimento
O conhecimento está relacionado com a maneira como que uma atividade é realizada e podemos dizer engloba a informação a cerca de um conceito de realização de algo como tomada de decisão, atitudes de fazer julgamentos e ação em sentido a algum objetivo ou propósito. Para Sveiby (1998) o capital se deprecia com o uso, mas o conhecimento se valoriza e faz com que os funcionários realizem suas atividades com maior segurança.
Somente com informações os funcionários de uma organização podem apenas realizar o que lhes é ordenado, mas com o conhecimento podem aplicar a informação a um trabalho e obter ótimos desempenhos ou resultados. Somente a informação não tem valor para o ser humano que não possua conhecimento, mas com conhecimento pode aplicá-la produtivamente.
A geração do conhecimento está ligada à aprendizagem que exerce um indivíduo no contato com o meio, outras pessoas e recursos de comunicação ou representação de sinais. A aprendizagem é considerada como algo fundamental para o desenvolvimento e a manutenção da vida de um ser humano.
“Aprendizagem é uma mudança durável nas disposições e capacidades humanas que não pode ser atribuída apenas ao processo de crescimento biológico. A aprendizagem se manifesta como uma mudança de comportamento, e os indícios de sua ocorrência são obtidos pela comparação dos comportamentos possíveis ao indivíduo antes de sua colocação na situação de aprendizagem e depois dele ter participado do processo de aprendizagem. A mudança geralmente é um aumento de capacidade para executar determinada ação ou função. Pode ser também uma mudança de atitudes, interesses ou valores. A mudança não pode ser apenas momentânea: ela deve ser retida durante um certo período de tempo.” (GAGNÉ E MEDSKER, The Conditions of Learning - Training Applications. Harcourt Brace, 1996) .
Assim temos no ensino e na instrução os meios para melhorar a aprendizagem de um indivíduo que encontra na educação o caminho mais efetivo para seu desenvolvimento, o filósofo John Dewey a estudou:
“Lutar para preservar sua existência faz parte da natureza da vida. Como a continuidade só pode ser assegurada pela renovação constante, a vida é um processo auto renovador. O que a nutrição e a reprodução representam para a vida fisiológica, a educação é para a vida social. A educação consiste primariamente em transmissão através da comunicação. A comunicação é um processo de compartilhar uma experiência até que ela se torne um domínio comum. Ela modifica a disposição de ambas as partes que a compartilham. Um significado que se encontra por trás de todos os modos de associação humana é a contribuição para a melhoria da qualidade da experiência. Esse fato é mais fácil de reconhecer nas relações com indivíduos imaturos. Enquanto todas as disposições sociais produzem efeitos educativos, o efeito educativo constitui um propósito importante nas associações dos indivíduos mais velhos com os mais jovens. Quando as sociedades se tornam mais complexas em suas estruturas e nos recursos que utilizam, aumenta a necessidade de processos formais e intencionais de ensino e aprendizagem. Na medida em que os processos formais de ensino e aprendizagem crescem em extensão, existe o perigo de criar uma ruptura indesejável entre as experiências adquiridas na convivência social normal e aquilo que é adquirido na escola. Esse perigo nunca foi tão grande quanto na atualidade, devido ao rápido crescimento dos conhecimentos e habilidades relacionados à ciência e tecnologia”. (DEWEY, Democracy and Education. Free Press, 1916)
No quadro 1 abaixo se apresenta alguns fatores geradores do aprendizado e do crescimento de uma organização dentro da perspectiva de um sistema de gestão do conhecimento implementado eficazmente.
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Competências dos Funcionários |
Infra-estrutura Tecnológica |
Clima para a Ação |
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Habilidades estratégicas |
Tecnologias Estratégicas |
Ciclo de decisões críticas |
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Níveis de treinamento |
Bancos de dados estratégicos |
Foco estratégico |
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Alavancagem das habilidades |
Captura de experiência |
Empowerment dos funcionários |
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Software proprietário |
Alinhamento pessoal |
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Patentes, direitos autorais |
Moral |
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Espírito de equipe |
Quadro 1 – Fatores do aprendizado e do crescimento.
Fonte: KAPLAN, Robert S.; Norton, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997, pp.138.
4.2 O Talento
O desenvolvimento do talento exige nas organizações um trabalho muito mais intenso que simplesmente investir em treinamentos e esperar que os funcionários se transformem em especialistas do negócio. As variáveis que vão ser valoradas neste processo de geração de talentos depende muito do tempo e do esforço empreendido no que se espera de melhor para um indivíduo.
Muitas vezes nas organizações um setor de recursos humanos desenvolve trabalhos para crescimento de seu pessoal sem estar conectado com as idéias e desejos da alta direção que sonha com profissionais mais dedicados e voltados para a atividade fim da empresa. Assim temos pessoas muito bem treinadas, motivadas, falantes e até mesmo estudadas, mas sem um mínimo de talento para o negócio da empresa. Geralmente vemos as pessoas trabalhando satisfeitas, sorridentes e até com gosto pelo trabalho realizado na empresa, vão para casa felizes por estarem empregadas e retornam ao trabalho no dia seguinte dispostas a começar um novo dia cheias de ânimo para dar conta de mais uma jornada. Entretanto não são nada especialistas no que fazem ou não têm a mínima situação de domínio do processo que executam, apenas estão lá, sem se preocupar com a eficiência ou eficácia de suas atividades em fazer a empresa alcançar seus objetivos.
Para Sveiby (1998), a empresa que está baseada na competência individual, de modo que sua estratégia começa com o recrutamento, como exemplo cita a empresa McKinser que contrata os melhores e mais talentosos profissionais formados pelas melhores faculdades de administração. Para conhecer ao máximo seus funcionários potenciais antes de aborda-los os recrutadores da McKinser mantêm contato permanente com as faculdades, à espreita de capacidade intelectual e analítica. A McKinser prova que é possível converter fluxos de conhecimento intangível decorrente de todas essas atividades em receitas monetárias tangíveis e visíveis.
Para todos os fins, o setor de recursos humanos pode até estar desempenhando bem suas atividades e promovendo treinamentos e pessoas, mas será que está desenvolvendo talentos para crescimento do conhecimento que vai levar a empresa a patamares de maior eficácia no mercado?
O desenvolvimento de talentos deve se pautar pela geração de atividades que conduzem o indivíduo ao aprendizado sobre seu trabalho, podendo incluir nestas atividades cursos, treinamentos, visitas a outras fábricas ou entidades afins, reuniões com clientes e pessoas ligadas a tecnologia utilizada pela empresa, desenvolvimento de projetos conjuntos com fornecedores de alta tecnologia para despontar inovação no processo e na mente das pessoas envolvidas, enfim, desenvolver o que se pretende com talentos exige não somente fornecer treinamentos, mas oportunidades de aproveitamento do tempo para visualizar atividades práticas e exercer questionamentos ou sugestões para aprimorar o raciocínio técnico e sociológico dos processos.
Conhecendo novas tecnologias, novos estudos, outras empresas e entidades que primam pelo desenvolvimento do conhecimento poderemos estar formando pessoas que vão se condicionar a dar seqüência neste processo de aprendizagem e prática. Sabendo que o mercado está cheio de oportunidades não só de crescer, mas de conhecer e visitar e ler sobre outras organizações e suas pesquisas, seus casos, suas experiências o profissional pode mergulhar neste mundo de novidades e se aperfeiçoar se tornando autoridade no assunto e desenvolvendo a experiência e a habilidade que podem torna-lo realmente talentoso para o processo que mais afinidade tem.
4.3 A Criatividade
Da mesma forma que gerar talentos está muito mais relacionada com a prática de aplicar o conhecimento em processamento de informações e dados que se vão conhecendo de outras organizações, publicações e estudos de mercado podemos dizer que a criatividade também deriva dessa motivação que pode ser induzida pelas gerências para tornarem seus funcionários colaboradores em Colaboradores Criativos.
Diante dessas transformações, a criatividade se tornou o elo entre o estado organizacional atual e o estado futuro desejado e intuição se tornou fundamental para formular estratégias. "No início dos anos 80, a estratégia era um exercício de posicionamento. Hoje, não vejo diferença entre estratégia e criatividade", salienta Prahalad (1998), ou seja, a estratégia passa a ser inovação e criatividade.
A criatividade não deve ser vista como um processo, mas como comportamento para atuarmos num processo. Todas as pessoas nascem com potencial criativo, porém dentro do processo de sociabilização, o indivíduo aprende como ele não deve se expressar para criar problemas seja para ele mesmo ou para as pessoas em volta dele (NEVES, 1998). Neste sentido, Hamel e Prahalad (1995) lembram que a criatividade pessoal diminui com a idade e, com a diminuição da criatividade, aumenta a ortodoxia.
“As empresas precisam de uma nova perspectiva sobre o que significa ser estratégico, baseando-se na criatividade de centenas de gerentes e não apenas na sabedoria de alguns planejadores. (HAMEL E PRAHALAD, 1995).
A grande salvação das empresas do futuro com certeza será a inovação mediante a criatividade organizacional. Esse processo se desponta como sendo a grande aspiração das empresas que investem em geração do conhecimento. Empresas que armazenam e compartilham conhecimento estão na verdade se munindo de insumos para o processo de enriquecimento da criatividade.
Enriquecer a criatividade exige acesso às informações e aos dados disponíveis na organização e por isso é importantíssimo dispor de um sistema de disseminação de informações que levem funcionários e fornecedores a conhecerem sem demora indevida os insumos para suas ações e atendimento pleno das necessidades de seus clientes internos e externos.
E como se desenvolve a criatividade neste contexto empresarial? Somente deixando o acesso às informações e aos dados não é suficiente. É preciso trabalhar em prol da motivação que vai levar funcionários a usarem esse estoque para adubar seus cérebros e possibilitar a chuva de idéias resultantes do cruzamento de idéias e informações da empresa e do mercado. Alguém já disse que uma mente motivada pode ser muito mais criativa que uma mente desmotivada e isso faz sentido quando percebemos que mesmo em crianças a criatividade pode emergir com facilidade em situações de brincadeiras. Assim nos adultos é possível que a mente esteja tão leve como as das crianças dando o suporte necessário para o fluxo de idéias que vão permitir aflorar as inovações necessárias para o processo criativo.
Num processo de trabalho operacional muitos funcionários podem se dar bem no desempenho de suas atividades mesmo sem nunca ter tido qualquer experiência anterior no ramo, mas, aqueles funcionários que já receberam educação, treinamento e possuem experiência podem ser muito melhores identificando e estudando a otimização dos pontos críticos do processo para melhorar seu desempenho global.
Senge (1990) vê as organizações aprendizes como entidades nas quais as pessoas podem e realmente expandem suas capacidades de criar os resultados que verdadeiramente desejam. O pensamento novo e expansivo é encorajado e os indivíduos aprendem juntos. Várias ferramentas derivaram das noções de criatividade e inovação como surgimento e desafio de modelos mentais, construindo uma visão compartilhada e criando os processos onde possa existir o diálogo aberto e livre dos riscos.
Assim o estudo, o treinamento e a experiência podem desenvolver no indivíduo a habilidade que vai resultar em chuva de criatividade no seu papel de profissional inovador. Mas tudo isso ainda depende de trabalhos de formação de um ambiente onde a criatividade seja realmente desejada e valorizada. O que temos visto muitas vezes são organizações onde a criatividade é algo que parece caber apenas a chefias que são quem são “pagos para pensar” enquanto os funcionários são “pagos para trabalhar”ou “pôr a mão na massa”. Essa crença acaba por tirar o entusiasmo dos trabalhadores que deixam de contribuir com suas idéias e que são como sementes lançadas ao solo não fértil, pois nunca dão frutos e sempre são mal vistas expondo quem as lançou. Assim é muito melhor ficar quieto e receber as ordens que lhes são direcionadas cumprindo ordens 8 horas por dia.
Para matar a criatividade é muito fácil: basta não fazer nada, mas, para levantar campo fértil para idéias inovadoras que levam ao crescimento de pessoas criativas o trabalho é muito mais de cresça na possibilidade de as pessoas serem melhores devendo se acreditar e dar condições para isso. Esta sim é a função de quem quer desenvolver criatividade para inovação de produtos e serviços, investir em educação, treinamento, experiência e tudo isso colocado em prática pode levar os membros de um grupo a serem mais habilidosos e pegarem gosto pelo que fazem se tornando também pessoas mais criativas.
4.4 A Interação
O momento de tensão desempenha um papel vital na solução criativa de problemas e os gerentes devem compreender esse processo e a maneira como ele afeta o comportamento e o desempenho de seus profissionais.
Segundo Sveiby (1998), tensão entre profissionais e gerentes ocorre quando os valores profissionais tendem a concorrer com os valores organizacionais, que acaba gerando uma tensão. Utilizar essas tensões como combustível para impulsionar a organização é uma das chaves para a liderança bem-sucedida das organizações do conhecimento.
A liderança sincronizada, que conta com os administradores para dirigir os profissionais e outros para dirigir a empresa, tanto os profissionais como os administradores são necessários para uma organização.
Do que pode servir o talento, a criatividade se as pessoas não interagirem? Recursos são muito importante para uma empresa desenvolver suas atividades e lucrar no mercado. Os recursos (físicos, humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, etc.) são realmente imprescindíveis para qualquer organização e podem fazer a diferença na hora de competir para disputa de uma fatia de mercado ou de um cliente potencial.
Mas se os recursos são tão importantes então tudo dependeria de muito dinheiro certo? Na verdade os recursos também são importantes, mas podemos sugerir que exista algo mais importante que os recursos - são os processos. Os processos são as idéias das pessoas colocadas em prática na organização. Geralmente um conjunto de atividades que agrega conhecimentos de métodos e técnicas de como desenvolver um produto ou serviço.
Os processos são muito importantes porque é através deles que se aplicam os recursos e se processam os pedidos dos clientes ou os produtos para o mercado. Os processos são os procedimentos que levam a empresa a utilizar bem os recursos em prol de sua lucratividade ou resultado desejado. Um processo pode ser uma excelente idéia e assim pode até dar lucro mesmo sem que a empresa disponha de recursos. É o caso das empresas que são contratadas para aquelas que terceirizam atividades. Mesmo sem possuir tecnologias ou equipamentos elas se lançam a prestar serviços apenas conhecendo os processos de um cliente.
Geralmente isso ocorre quando um funcionários ou conjunto de membros de uma organização se desligam e se tornam fornecedores desta organização. Por conhecerem os processos passam a desenvolver um serviço de prestação de serviço a essa empresa. O que eles conhecem é o processo e assim não possuem recursos, mas utilizam os recursos dos clientes.
Os recursos em si só não podem gerar resultados com toda certeza, pois dependem de métodos, idéias, procedimentos e planejamentos para serem utilizados na produção de um bem ou serviço. Mas os processos sim podem ser aplicados e mesmo quando a organização não possua recursos. Neste caso os processos podem fazer a empresa lucrar e até levar ela a adquirir recursos próprios como resultado de seu desempenho no mercado junto a seus clientes. Esses recursos serão utilizados para produzir mais e faturar mais. Assim os processos parecem ter muito mais importância para as organizações do que os recursos.
No entanto, sugere-se que há algo que seja mais importante que os processos: a interação. Não adianta a empresa desenvolver métodos excelentes de trabalho. Não adianta um funcionário da empresa ter uma ótima idéia se métodos e idéias forem apenas de alguns e não colocados em comum a todos. Uma idéia pode até levar empresas a terem algum resultado, mas quando praticadas por todos os funcionários podem levar a empresa a ter muito mais resultados. Assim os processos são resultantes das idéias que em si não valem muito se não forem adotadas por todos para aplicação na otimização de recursos (como o tempo, por exemplo) e fazer com que a organização possa lucrar mais. Neste contexto podemos já dizer que a interação é o mais importante. Mais que os recursos, mais que os processos, pois interagindo as idéias podem ser disseminadas e criticadas e novas idéias podem surgir das primeiras ou novas formas de pensar podem aperfeiçoar idéias não muito eficazes fazendo com a empresa toda aprenda e desenvolva mais produtividade e qualidade.
Podemos citar Zarifian (2001) que descreve sobre gestão das interações, normalmente realizada com a clientela interna ou externa, dizendo que é um papel das chefias mas as próprias equipes podem fazer isso tornando assim a organização mais dinâmica para o processo de mudanças e enriquecimento no conhecimento.
De acordo com Nadler & Tushman (1994), a eficiência organizacional é dependente da interação dos diversos componentes organizacionais (estrutura, tarefa, pessoas etc). Com isso, pode-se concluir que tanto a liderança não pode ser teorizada de modo isolado das interações e influências de outros temas administrativos (estratégia, tecnologia, estrutura etc), como o próprio tema liderança precisa ser compreendido como um conjunto de sub-temas em interação.
A interação é sem dúvida um elemento importantíssimo para o sistema de gestão de uma organização e é fator vital para a competitividade, pois leva a agilidade e quanto mais consolidada mais pode gerar eficácia organizacional.
4.5 O Relacionamento interno
Vamos abordar neste ponto uma das questões mais discutidas por profissionais de gestão de pessoal nas literaturas produzidas até o momento: o relacionamento interno nas organizações. Este tema está muito interligado com a geração do conhecimento, com a competitividade e com a competência organizacional.
Para Zarifian (2001) o modo de relacionamento entre as pessoas determina o desenvolvimento empresarial, ou seja, quanto mais a organização trabalha seu quadro de pessoal para desenvolver mecanismos de interação mais poderá estar promovendo o relacionamento interno e a melhoria da competência. A intenção de se trabalhar esta dimensão do aspecto de gestão de pessoal está muito mais ligada com os resultados que podem ter um indivíduo que se relaciona bem dentro da empresa do que o que se espera com a interação entre processos. A interação, já tratada no capítulo anterior vai levar a socialização do conhecimento, mas antes de promover a interação as empresas devem almejar possuir funcionários que tenham facilidade com o processo de relacionamento, pois estes facilitarão o processo de interação e socialização do conhecimento.
Desenvolver indivíduos que sejam muito bem relacionados internamente nas organizações também vai exigir um trabalho da média gerência para com a linha de frente e as bases que atuam no operacional da organização. Significa isso que um trabalho deve ser iniciado para identificar meios de promover a socialização dos funcionários para o processo de quebra de barreiras que impedem a intimidade, a conversa, o diálogo, a comunicação sem obstáculos e a linguagem uniforme.
Para tanto, é preciso que se determinem nos requisitos de contratação pessoas com habilidades de comunicação com os funcionários que sejam também líderes ou formadoras de grupos. Assim seria muito fácil, mas nem sempre isso é viável. E muitas vezes essas pessoas nem estão disponíveis no mercado.
O que vêm fazendo muitas organizações do conhecimento é desenvolver processos de socialização com ferramentas de quebra de barreiras e dinâmicas corporativas colocando os indivíduos em situações onde se estimule a convivência e participação de trabalhos em equipes para perderem o medo de trocar idéias e criar vínculos se tornando compromissados com resultados semelhantes, quais sejam da organização.
4.6 O Relacionamento externo
Os processos que levam pessoas e organizações a melhorarem seu relacionamento externo também levam a melhoria competitiva da organização no mercado. Assim pessoas que possuem boa imagem frente a seus clientes e fornecedores também são mais vitoriosas nas batalhas do dia-a-dia de sua vida profissional.
Sveiby (1998), afirma que a capacidade de combinar especialistas com clientes é uma arte inestimável para uma organização do conhecimento por duas razões: primeira, a química pessoal determina a flexibilidade de um grupo e o grau de criatividade com que ele busca soluções para problemas inesperados; segunda, ela também desempenha um papel fundamental na determinação da maneira como os clientes percebem os resultados dos projetos.
Desenvolver um processo de melhoramento do relacionamento com o mercado, com os clientes e fornecedores e com parceiros é realmente um dos objetivos que todas as empresas deveriam buscar. Isso vai depender muito de como a empresa mantém sua reputação no mercado. Da mesma forma é com as pessoas. Sem uma conduta que dê margem para formar bons parceiros e amigos um indivíduo não poderá vislumbrar dos benefícios que o mercado lhe proporciona justamente pelo relacionamento que mais se espera de um parceiro. Assim, um fornecedor que tenha em seu cliente um mal pagador, ou, um fornecedor que tenha em seu cliente um crítico arrogante de seus produtos e que devolve todas as entregas com apontamentos de defeitos e críticas poderá não estar ganhando nada nesta relação além de problemas a administrar. Desta forma também com os clientes que tenham fornecedores não muito “amáveis” pode ser muito pior, pois a escolha de um fornecedor concorrente será sem dúvida uma das saídas mais eminentes.
Funcionários que atuam dentro de um contexto de planejamento de requisitos mínimos de qualificação determinados para a função em que ocupa poderão ter desenvolvido um conjunto de competências que o faz se sentir bem socializado e bem relacionado interna e externamente. Porém, a avaliação do desempenho destes relacionamentos deve ser medida pela organização para analisar o quanto o grau de satisfação das outras partes é suficiente para garantir a permanência dos resultados da empresa e a eficácia da organização naquela frente de trabalho. Zarifian (2001) afirma que o desempenho econômico depende da interação e da responsabilidade um com relação aos demais. Isso dá competitividade.
A implementação de processos que melhorem o relacionamento entre funcionários e partes externas da organização pode levar a muitos ganhos que em alguns casos podem direcionar mais vendas ou mesmo encontrar meios de otimizar os processos da organização quanto em contato com fornecedores de alta tecnologia. Numa cidade onde uma organização desempenha papel fundamental de geração de empregos, proteção ao meio ambiente e contribuição com pagamento de impostos e tributos seu relacionamento externo pode se dizer já está sendo trabalhado, mas é pelo quadro de pessoal que ela possui que é vista sua imagem perante seus clientes e fornecedores.
Assim trabalhar no desenvolvimento de processos que levem a um aumento da qualidade do relacionamento com partes externas é tarefa a ser planejada, sistematizada e avaliada continuamente. Funcionários que já se enquadram num perfil de profissionais com requisitos planejados para desempenho de suas funções podem fornecer mais tranqüilidade para as empresas, pois estão sempre se nivelando às exigências dos requisitos de seus cargos e para isso precisam estar buscando principalmente mesmo fora da empresa recursos de treinamento, educação, experiências e habilidades apropriados que lhe tornarão exposto ao mercado. Esta exposição pode levar clientes, amigos e fornecedores da empresa a reconhecer neste funcionário e nesta empresa um investimento no aprimoramento profissional e tecnológico. Desta forma, até a atividade de treinamento ajuda na socialização e melhoria do relacionamento externo.
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